国有企业能否成功的推行TPS
时间：2020/6/4 17:12:10
各位朋友，大家上午好！非常高兴有这样一个机会跟大家一起交流在国企推行TPS的经验和体会。今天汇报的题目是《学习和践行TPS的夏利实战》，我来自天津一汽夏利内燃机制造分公司的总经理，我叫栾广辰。
首先做自我介绍，我1987年大学毕业以后分配到隶属于天津汽车发动机厂，历任技术员、装备车间主任和副厂长。1996年，汽车发动机厂资产为资本和丰田汽车合资成立天津丰田汽车发动机有限公司，这个公司就是现在生产威驰、花冠、卡罗拉发动机的公司，这是丰田在中国第一个合资的主体厂。2003年天津控股以后，叫做天津一汽丰田发动机有限公司，在这个公司历任技术质量部长和中方总经理，2006年至今天津一汽集团为了推行TPS，把我调任内燃机制造分公司做总经理。
汇报的有四点，第一个是TPS的基本认识，第二点是TPS在天津一汽丰田发动机，丰田人如何推动TPS？第三点介绍一下来到夏利以后，我们是怎么在天内汇成的TPS。第四点对于推行TPS初步的认识跟大家汇报一下。
TPS在丰田的成功应该说博得了世界的认可，越来越的人认识到TPS能给企业带来巨大的财富。特别是在经济低速增长，不能靠规模拉动效益的情况下，TPS尤为明显，因为它的精髓就是消除生产过程当中的一切浪费，提倡效益最大化，而且丰田在全球各个国家的企业取得的成果也能够充分证明TPS在世界上的通用性。
泰国的发动机包括英国的TMUK我都看过，跟日本丰田没什么两样，在任何一个国家，只要是丰田的企业，TPS推行都很好。为什么在丰田以外的企业不能够很好的运用TPS呢？我认为主要有三方面的原因。
第一，我觉得是没有找到丰田公司的DNA，没有形成支撑丰田生产方式的文化基础。
第二，我觉得没有掌握丰田生产方式的完整体系，或者说我们不能够很好的、有效的利用这种体系。
第三，没有搭建起支撑丰田生产方式的人事工资制度。刚才王老师讲的是人才育成，人才育成以后有一个要支撑丰田生产方式的人事和工资制度。
结合我在天津一汽丰田丰田推行TPS的实践当中，我具体说明一下。丰田公司的DNA遗传基因到底是什么？很多企业学习TPS总是从一些标准作业、5s管理等一些工具开始学。但是我觉得TPS它是一种生产方法，是一种在生产过程当中解决浪费的生产方法，大家应该了解它的遗传基因，并且有适合它生存的土壤，TPS才能移植过来。如果不了解丰田人是怎么样的人，不知道丰田人的工作方法、工作思路的话，我想学习TPS肯定学不到根本。
(PPT)这一页是张富士夫社长上任以后在丰田的PPT当中诠释了丰田的DNA，就是丰田问题的解决方法。所谓的丰田问题的解决方法是丰田工作的核心内容，丰田的一切工作以“问题解决”手法为基础，其中包含了丰田的思考方法。这里所说的“丰田工作方式”是指人人都带着“TOYOTA
WAY”的价值观去工作，也是丰田全体员工都应该掌握的工作方法、实践方法。“丰田工作方式”包括以“问题解决”为核心为推进有效实践的多种知识技能。
我总结的丰田的DNA是以下这些，首先是丰田制造，就是智慧与改善、尊重人性。丰田的工作方式就是以丰田制造的各种思想为指导。还有十个基本的意识，包括顾客至上、经营性自问自答“为了什么”、当事者意识、可视化、根据现场和事实进行判断、彻底地思考和实行；速度•时机；诚实•正直(用正确的方法作正确的事)；实现彻底的沟通；全员参与；以上是丰田讲的十个基本意识。
接下来还有具体的行动步骤。丰田主要的工作核心就是要解决问题，解决问题要有八个步骤，明确问题、分解问题、确定目标、把握根本原因、制订对策，贯彻实施对策、评价结果和过程、巩固成果。后面还有具体的工作方法，一个是丰田的资料制作技能，就是A3资料制作技巧，丰田要求效果，希望一个问题能够在A3一张纸上八分钟以内汇报完事项，还有一个是沟通技巧。丰田人基本上都是按照这个想法进行工作的，是一个模式培养出来的。
以上就是丰田的DNA，如果我们按照这个方法把我们的员工培育好、教育好，我们就有了TPS在企业当中实施的基础。
第二方面，介绍一下TPS在天津一汽丰田汽车发动机有限公司是如何推行的。丰田人是怎么在这个企业当中推行TPS的。这里面有一个背景介绍。天津一汽丰田发动机前身是一个国有的汽车发动机厂，有员工1600人，当时合资的时候丰田提出来，干一个15万台的发动机大概只需要八百人，当时作为政府希望全员制合资的，1600人全部合进来的，1996年6月成立，双方各出资50%，总经理由日方委派，并由11名日方人员作为高管人员参与管理。
我总结丰田发动机的发展大概经历了几个阶段。
第一是磨合期，汽车发动机厂作为一个国有企业是一九五几年建成的，有它一套管理方法和管理模式，丰田引进来以后，双方在这期间斗争很激烈，互相进行磨合。
第二阶段是适应期，在2000年到2003年是适应期。2004年以后是成熟期。
磨合期的状态是什么样的呢？
第一，丰田的组织机构，国企的管理思想，管理混乱，政令不通，当初与丰田合资，按照丰田的组织架构和制造划分，把简单的各部门的制造分工都明确了。这些部门的领导是过去国企的领导，按照这样的组织架构，丰田人想按照丰田的做法做一些事情，做起来的很困难。因为没有明确的职责范围，丰田也不太了解这个企业以前的文化，所以在工作开展的时候非常困难。当时，有句话，中方的部长让你往东，日方的部长让你往西的时候，中方的课长不动是最正确的。(笑)有一次有一个零件完成了当月的生产任务，我问了他一句，我说你怎么完成的？他当时说了一句话我听完就走了，他说你们要按照丰田生产方式来干，我按照以前的生产方法完成的任务。(笑)有很多不良的地方，给客户增加了很多麻烦；废品率居高不下，甚至还不如以前，成本也居高不下，产生巨额亏损，人浮于事，生产效率低下，人工成本很高。
丰田在这个阶段采取了一些手法。第一，日方的11位高管人员坚持不懈的推行TPS。他们第一个想法就是生产线现场必须要按照丰田生产方式来做，人富余的话必须要下来，在线上的人一定要研究丰田人的想法。还有组织化的想法，宁可完不成任务，也不能靠大量的在职人员和库存保证完成任务。还有其他的一些方法，比如说调动员工积极性等等。
另外，日方派出大量的支援人员，全方位的指导各级人员工作(约300人/月)，有时候不是我们的人有抵触情绪，有时候可能是不会干。中方也派出大量的人员到丰田研修，感受丰田的文化和方法。全公司有40%的人去过丰田。再一点，就是建立对努力工作的员工给予回报的人事制度和工资体系，定期对员工从业绩方面给予评价。按照能力要件和课题的完成情况做评价，每年对优秀员工晋级和升值。
最重要的一点是丰田在这个阶段通过一些工作的逐渐渗透智慧与改善，尊重人性的企业文化。这个企业文化并不是仅仅靠讲课和灌输，这种企业文化的建设是靠一些活动来进行的。首先是导入创意功夫活动，QC小组活动和TPS改善活动。创意功夫是发挥每个人的智慧，QC小组是发挥集体和团队的力量。创意功夫是1998年引进当时指标是每人每年四件，日本丰田达到了每人每年到80件，这四件也不完不成，因为员工不愿意写，现在每人每能做到18件、20件，2000年导入QC小组活动，当时只有11个QC小组，现在有200多个QC小组活动。
还有，鼓励暴露矛盾，追求问题的真正原因，不追究问题的责任者，只追究问题的真因，通过问题的分析会、对策会、学习会，暴露问题，由日方的部长带领人员一起分析问题，拿出对策进行解决。
再有就是建立对员工工作激励制度，慎重使用惩罚制度，鼓励员工积极向上。在违反厂规厂纪方面处理比较严格，员工工作的正激励主要指在工作过程当中，比如说有一些失误，他们比较慎重的使用惩罚制度，会分析失误到底由于什么原因造成的，是因为没有给员工创造好的条件还是上级没有很好的指导工作，鼓励员工积极向上。再有就是强调部门之间的协作，淡化接口，充分发挥团队的整体作用。大野耐一先生讲的关于部门之间的合作，要像田径接力一样，不能像跳水接力一样，他们反复说，部门之间的接口永远划不清，在这个接口之内，相关部门一定要一起工作。
还有就是现地现物的解决问题，丰田有一句话叫“问题出现在现场，解决问题的答案也在现场。”总经理每月都要到现场点检，比如说4S点检、安全点检，质量点检，并且带中方和日方的部长一起检点，并同时进行工作指导，同时也是对管理者进行培训。
在日方高管人员的带领下，在大批支援人员的指导下，加之近40%的员工赴日本丰田研修，亲手感受了丰田的文化和工作方法，2000TFTE有了非常大的变化，感觉这个丰田的味道了。当时丰田的董事长是我们丰田的副董事长，来了以后给予了我们很高的评价。
接下来是适应期。在磨合期末期，中方员工在思想状态上发生了很大变化，在感情上由抵触TPS到愿意执行TPS；在工作上由顺从上级派活到积极主动地改善。各方面工作都取得了很大成果，质量指标甚至超越了丰田支援工厂，受到了丰田公司高层领导的保养。现在成熟期TFTE飞速发展，TPS得到了充分运用。日方人员不在，中方人员也可以熟练的使用TFTE进行工作。
我认为，TFTE之所以能成功地移植TPS，主要是在于对于文化的改造，员工的思想意识转变上取得成功。如果仅仅是在推行TPS层面上开展一些工作，达不到真正的TPS效果。因此，找到丰田公司的DNA并以此统一员工思想，形成企业文化，TPS就能很好的运用。
我调到天津一汽内燃机制造分公司已经两年了，接下来讲一下TPS在天津一汽内燃机制造分公司的运用。TPS在这个公司成功移植的话，看你是否有信心改造老国企？丰田在全球各地区取得的成功程度，也坚定了我在天内运用TPS的决心。
在天内推行TPS的做法，我们首先按照TFTE的想法，就是分析现状，找差距，设定目标，解决问题。根据我们天内现在的现状，我们领导班子提出用三年的时间达到TFTE2006年时的水平。因为它现在发展很快，我们设定目标是达到2006年的目标。
我们是怎么做的呢？首先是全员学习，树立丰田的关联意识。这首先是从中高级的领导开始，我们从TFTE请来专家，讲授丰田的基本意识和行动方式，并为全体二级经理讲授《丰田的问题解决》，灌输Toyoty
way(丰田之道)以及丰田的“十个意识”，具体行动步骤”等，在工作中用十个意识统一大家的思想。
我们还采取走出去，请进来，结对子等方法，从科长、系长、班组长到员工全面学习丰田的理念和工作方法。丰田也是分职层来传授的，我对二级经理进行职责的培训，而且要组织班组长到TFTE参观学习，体会TFTE的文化和工作方法，激发管理者监督者工作激情，不断改善热情。让他们知道差距在哪儿，设定好目标，然后积极努力的工作。
通过多种形式的学习，员工对TPS有了进一步的认识，现场的管理完全由班组长根据需要进行维护，员工工作的主动性也有了很大的提高。
第二种做的工作就是导入创意功夫和QC小组活动，培养全员改善意识和团队协作意识，塑造积极向上的企业文化。2007年实现创意提案4632件，人均3.45件，改善收益1344万元，2008年继续推广活动开展。1至9月份实现创意提案7800件，人均5.94件，建立QC小组82个，上半年完成课题42个，改善收益2253万元。我感觉进行创意活动的时候，改善的收益可能很多，但是付出很少，每年改善创意功夫的奖励只有8万元左右，我们给予了精神上的鼓励是很多的。
这是我们创意功夫发表会的现场。(PPT)如果我们在每个科和部优秀的提案要推广到公司级在这儿要进行发表，总经理要亲自点评，总经理给奖状和奖金，这样不仅使公司获得了收益，也对员工进行了培养。
创意功夫提案制度和QC小组活动是丰田全员参与改善活动的重要手段是丰田基本理念“智慧与改善”、“尊敬人性”的具体体现。天内在企业内部大力推行这两个活动的同时，为企业创造精益效益作出了突出贡献，同时培养了员工注重改善和团队合作意识，加速了和谐企业的建设步伐。
第三点，运用丰田方法开展工作，使员工的意识在行动中悄然改变。广泛开展4S活动，培养良好的习惯和素养，最大限度的消除浪费；推动方针管理，贯彻PDCA的工作方法。通过逐级点检，及时发现问题并加以修正，确保全年方针目标的实现；广泛推广A3资料的应用，建立对问题思考、分析的模式，提供分析问题、解决问题和实现快速交流沟通的工具；构建充分暴露问题和彻底解决问题的工作氛围。在公司内部取消不利于充分暴露问题的管理考核，有时候一些制度会让大家隐藏问题，我们把这些的制度都取消，把问题充分暴露出来，让大家说实话，这样有利于问题更好的解决。在全员中树立彻底查找问题真因而非追究责任的理念。
第四是运用丰田的人事制度，不断进行人事人才的开发，初步建立了人员评价、职务资格晋升体系，在全员开展使能力评价工作，年底的时候，根据能力和业绩评价综合结果决定这个员工是晋升还是不晋升，根据考核结果还有一些面谈培养制度。这样就使人不断知道自己现在的位置，不断的向前前进。
我们首先在二级经理当中将评价制度与工资挂钩，打破了评资历、论年龄、干好干坏、干多干少都一样，多年不变的工资分配形式；建立以岗位培训教育基础，职层教育为重点的多层次教育培训体系；围绕安全、品质、成本、技能、管理能力等方面，对全员进行不同层次和内容的培训教育，提高了全员素质和业务技能。
以上我们在天内初步进行的工作。
接下来说一下我们对推行TPS改善的初步认识。通过在丰田工作的时间和在天内推行的这两年的想法。
一、作为领导，首先要对TPS要真信、真干，不能看效果信，干起来不信。大家学习的时候认为TPS很好，真正干起来的时候就会和以前的习惯、观念、模式发生冲突。这样有很多企业就坚持不下去了，干起来觉得有问题。
二、要努力创造推行TPS的条件，形成学习、实践TPS的良好氛围和文化，促进全员思想观念的转变。
三、推行TPS应该是自上而下的逐级推动，各级领导要首先成为TPS的专家。同时需要一支精通TPS的团队。
四、要建立支持TPS的人事工资体系，对努力工作并取得成果的员工给予回报，将员工个人的成长与公司的成长紧密联系在一起。
五、要充分认识到一种新的文化和管理方式，在原企业运用的难度、不会一蹴而就、立即见效。
以上是我结合在天内推行TPS的一些体会。最后，我想用大野耐一在《丰田的生产方式》当中的一句话结束今天的发言：“丰田生产方式是透过经营革新，与从业人员的意识变革相连结，要花时间以获得真正的理解，并有耐心的面对事情”。谢谢大家！
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