上一篇，咱们说到丰田发展到现在全球汽车行业的翘楚地位，很大程度上要归功于丰田的经典工作方法TBP，也就是问题解决。

当年的丰田佐吉老先生能够将当时纺织业常见的传统现象，当作发生型问题去解决，发明了迄今为止也算先进的自动织布机。且，建立了丰田生产方式的重要支柱之一的自働化。以此，夯实提高效率的精益基础；

喜一郎社长提出的问题是设定型问题解决的代表，即，唯有降低成本，才能实现“三年超越汽车制造王国—美国”，准时化思维方式应运而生；

大野耐一，则是知道了日本与美国的员工效率比相差九倍的时候，怎样整合自働化与准时化，开创更为精益的生产方式，也就成为了急需解决的、迫切的、直接影响到丰田发展的指向型问题。

丰田三位领军者的三个问题解决，让丰田在日本战败的短短几十年间，迅速崛起，持续至今。同时，也令当年不可一世的汽车王国—美国，放下身段，花费重金的去研究这种精益的生产方式，以图破解、借鉴。

然，在丰田工作过的都会知道，丰田的问题解决，不会仅仅局限在决策层的高瞻远瞩阶段。所有的员工，从TM作业员到GL现场管理者，从技术员到课长、部长，都会根据所属的不同层次、不同级别的应用到自己的实际工作中，从而去推动全社精益生产的整体实施。

有的企业也在搞学丰田、推精益的活动，但，总是感觉工具碎片化、理念隔离化，实行效果不理想。这，恰恰说明了公司共通性的不足。

TBP在丰田内部被认作是全公司的共通语言，也称为标准共同思想。员工遇到问题，第一时间就会以问题解决的思路为导向，依据十大意识、八大步骤的去按图索骥，循序解决。

基层管理者也会以公司的方针为理想状态，设定课题，根据现状的差距，去分解出重要的、具扩散性的、急需解决的问题，设立目标，分析解决。

中高层的问题解决，更是企业长久、可持续发展的灵魂。行业的发展前景是什么、员工的流动趋势是什么，甚至政府扶植与剥离的规划……等等这些问题的解决，都会关乎企业今后的生存强弱。

同时，下属的问题，上级也会用这种问题解决的共同思路去指导。企业的沟通渠道共通、方法共通、语言共通，避免了鸡同鸭讲的思想语言差异，工作效率自然事半功倍。

大野耐一曾说过“只有掌握了TBP，才能实现TOYOTA WAY”，可见问题解决在丰田的重要程度。
而，大野耐一更是说过“没有烦恼，就是最大的烦恼”，翻译后为“没有问题，就是最大的问题”。

现在的一些企业，可能因为产业红利属于上升阶段，大量的订单，丰厚的利润，往往让企业的一些管理者，感觉不到市场竞争的压力，放松了警惕。看不到库存占用资金的问题，看不到生产效率低下、浪费严重的现象，更看不到企业的凝聚力、向心力远远不能满足企业的发展力……

随着市场竞争的残酷性与日俱增，随着产业红利的逐年递减，随着经济增长的放缓，随着员工的大量流动……利润的高速增长，怎样可持续的保证？

是等着问题发生，是设定问题专项攻克，是前瞻指向的提前化解，企业经营思路的不同，也许十年后的生存方式也会不同。

那么，怎样在企业的现阶段就未雨绸缪，搭建起以问题为导向，充分解决工作中的实际问题，提升企业效率；以问题为发展，充分调动企业的所有资源，打造可抵御产业增长放缓、市场压力递增、可持续发展的，具有共同思路、语言的共通性团队呢。

咱们下一篇，接着说……